为什么ToB不能大力出奇迹
大力出奇迹是一个痛快又生动的词，也的确适合许多ToC的生意模式：只要有钱有流量，就可以万丈高楼平地起，以磅礴的气势长出一家三五年就可称霸一方的巨头公司。
以前ToB创业者时常会面对一个问题：假设巨头做和你们一样的生意，你们怎么办？这个问题假设的基本前提是ToC生意的逻辑。巨头下场做ToC，的确同一赛道内不少创业公司会销声匿迹；巨头下场做ToB，事实证明，大厂远远无法获取他们如ToC赛道里的显著优势，并且不乏一些尝试ToB新业务的BU跑了一段时间后被大厂关停，而专业的ToB创业公司反而更具优势，如鱼得水。
因为ToB的生意不具备短期快速增长的可能性，不可能享有ToC生意靠爆品、靠资本、靠流量就极速生长的畅快，但ToB可以提供更稳定和可持续的收入增长。正如许多ToB从业者所言，ToB就是一个苦活、慢活，ToB的赛道长坡厚雪，一步一个脚印，需要长久耕耘。
在ToC模式下的常胜将军“大力出奇迹”在ToB领域并不奏效源于ToB和ToC的生意之间存在一些根本区别，导致两种生意的运营、发展过程中采取的策略显著不同。
01
目标客户不同：企业vs.个人消费者
企业和组织作为目标客户，通常具有更高的需求复杂性和更长的销售周期，因此需要更多的时间和精力来建立关系、满足客户需求、真正给企业带来价值从而达成交易。与此相反，个人消费者往往更容易进行冲动购买，更容易受到短期促销和广告的影响。比如电商价格战，进行力度很大的满减等优惠促销活动，那么原本在A平台的用户则很容易转到促销力度更大的B平台，并不存在忠诚度与粘性。但是对于ToB领域而言，拿电子签约举例，企业客户不会因为今天厂商愿意提供免费的签约服务，客户就立刻去多采购一吨铁矿石从而多签一份免费的合同。客户对电子签约的使用只能跟着自身实际的业务需求与成长而发生。这也是为什么2018年上上签独家推出真正有网络效应的新一代SaaS产品之时，就计划好了至少要安静耕耘3、4年，才能让客户随着自身业务的开展而把上下游企业节点逐步全都带进上上签的签约网络，从而织成一张真正互连互通、有大量企业节点的ToB云网络，建立足够深且宽的护城河。
02
采购流程不同：多KP多轮评估vs.个人决策
之所以ToB有着复杂销售模式和ToC有着简单销售模式，是因为两者的采购模式不同。复杂的采购流程也会造成ToB成单周期较长。
以刚过去的618购物促销为例，个人消费者在线或者在零售店面就可以快速购买，决策者是个人消费者本人，可以即时快速决策。而ToB销售通常需要和企业客户建立稳固的合作关系，进行长期的谈判、协商、数次优化解决方案。从线索、商机、立项到开标、中标，这个过程往往需要销售深入了解客户需求，挖掘价值点，与客户进行多轮的谈判、演示和服务。往往越是有影响力的大客户，越会客观评判供应商的综合实力，采用能够帮助企业创造价值的方案。
以我们自己的业务举例，我们是中国e-signature行业里服务世界五百强和中国五百强客户最多的厂商。从我们超过200家世界五百强与中国五百强付费客户来看，各行各业的头部企业销售成单周期都很长，头部客户基本采购周期平均在半年至一年。尤其我们的服务涉及到客户业务流的变革，从传统线下签约变成线上签约，并且涉及到客户组织内部权力转移及交割，这都会使整个采购周期变得更长，更审慎。
但也正因为ToB采购流程复杂，项目推进慢，所以ToB生意天然稳定，比ToC有更高的壁垒。
03
盈利模式不同：定价高vs.定价低或免费
04
产品功能逻辑不同：复杂vs.简单
产品迭代速度不同：慢vs.快
05
合作关系不同：长期共生 vs.即时选择
06
组织能力不同：木桶原理 vs. 简化灵活
组织的打造是个精耕细作的慢活。组织能力的定义有很多。首席组织官创始人房晟陶老师对组织能力的定义是：
一项组织能力，是指一个组织以“为客户创造价值并超越竞争对手”为目的而创造的一套能力要素组合。这项组织能力，如果经受住了竞争的检验，就可能沉淀为“一项战略性组织能力”。一个优秀组织的总体组织能力，一般会由“几项相互整合的战略性组织能力”以及其它很多一般性但必要的组织能力组成。
注意，即使没有主动去创造，一个组织多少也会沉淀一些“能力要素组合”，只是没有竞争力而已（比如一般性的销售能力）。当一个组织主动投资于组织能力建设的时候，这个组织实际上想要打造的至少是“有竞争力的组织能力”，最理想的是“几项相互整合的战略性组织能力”。
“能力要素组合”中的“能力要素”包括了正式组织、人才、文化、工具/设备/AI、流程/机制/系统、X，等。其中X指其它一些特别要素（比如公司性质等）。
如果用公式来表达，组织能力 = f（正式组织、人才、文化、工具/设备/AI、流程/机制/系统、X）。”1
因为前述ToB和ToC客户采购流程、盈利模式、产品的差别，ToB公司的组织协作相对于ToC公司来说通常更加复杂，也面临更多挑战。ToB公司需要更好地协调各个部门、利益相关者和客户之间的关系，以实现有效的交付，达成与客户的长期合作。这需要更高水平的组织能力和协调能力，以满足企业客户的需求并实现业务目标。可以说ToB企业由于其商业模式和客户群体的特点，更需要适应木桶原理。即要求组织内各个部门都具备强大的能力，任何一个薄弱的环节都可能会对业务产生重大影响。
ToB非常考验组织能力，而SaaS更是如此。因为产品是标品，推向市场后，市场、销售要匹配产品的客户画像进行调整，交付和客户成功也同样如此。而一个产品从MVP到PMF，因为企业采购周期长，没有半年验证，很难看到结果。PMF完成后，开始加大资源投入，彼时人员招聘、培训、方法论的摸索、形成、经验的沉淀到反哺产品迭代，我们可以看到围绕一个新产品进行全方位的配套打造，没有2年-3年无法成型。
这种模式下对我们内部组织的要求也越来越高：团队对客户各行业的认知深度以及因为深度服务500强和各行业头部企业，大客户对服务和专业性的要求非常严苛，这就倒逼上上签打造出匹配500强企业的服务能力水平的组织。
因此ToB企业需要在组织能力，也就是房老师说的正式组织、人才、文化、工具/设备/AI、流程/机制/系统、X方面进行深入发展和持续优化。
相比之下，ToC公司更加注重产品的市场适应性和用户体验。在ToC领域，推出一款爆品公司就可以突破重围迅速崛起。所以ToC企业更加注重产品创新、市场推广、用户增长等方面，组织能力的要求相对较低。这并非说ToC公司不需要强大的组织能力，无论ToB还是ToC，优秀的组织能力都是实现业务成功的关键因素之一。只是不同类型的企业在组织能力上会有不同的侧重点和挑战，相对ToB模式而言，ToC模式下的企业组织能力更简化、灵活。
记得在ToC时代，甚至连对CEO的评价都流行说好的CEO首先需要是一流的产品经理。不过从我创业之前到现在，我个人都并不认同这句话，不管ToB还是ToC。当然在ToC领域，不可否认这句话是有一定基础的。
在我看来，好的CEO应该有“知识的广度”和对商业、创新、组织、文化、机制、人才、人性、领导力、趋势、社会等等系列综合的系统认知与思考。对不同学科都有认识，最终能把不同的知识融会贯通起来，能理解“无用知识的有用性”，有博雅教育/通识教育培养的“元能力”。就像李静老师和我说过，“科技是有功利主义的成分，而科学和人文才是对这个世界未知最质朴的追求。”
大量知识点零零散散存储在我们的脑海，创新是重新排列组合并连接这些点的那条看不见的线。融会贯通的意识与能力串起了散落的珍珠，组成了一条熠熠发光的项链。Steve Jobs在斯坦福大学毕业典礼上曾分享过“connect the dots”的观点：
“All of our best leaders, are deep and wide. You don’t have to be the deepest, and you don’t have to be widest. But you are deep and wide. And the only way to do so is one to have deep interest in the work of others. You really want to make a difference, you have to have the attitude. And I have the attitude, that if I’m sitting with the finance team,I can make a contribution in finance. If I’m sitting with the legal team, I can make a contribution in our legal activities. If I’m sitting with HR, I can make a contribution with HR. I’m sitting with architects, I can make a contribution with the architects.And I’m sitting with our research team, I can make a contribution to our research team. You’ve got to believe that you have to strive for that. you can’t always necessarily contribute as much as you can,but you really have to strive for that. As a CEO you just have to strive for that. Now, the best leaders in our company all can do that.
优秀的领导者，都是博学多才的。不必做到才高八斗，也不需要满腹经纶。这样做的唯一办法就是：对他人的工作有浓厚的兴趣。如果你真想有所作为，就必须有这种态度。我就有这种态度。如果我和财务部门在一起，我可以提出财务方面的建议。如果我和法务部门在一起，我可以提出法务方面的建议。如果我和人力部门在一起，我可以提出人事相关的建议。如果我和建筑师们在一起，我能提出建设方面的建议。如果我和研究团队在一起，我也能提出研究方面的建议。你必须要坚信这一点，并且努力为之奋斗，你也许不能提出足够多的建议，但你必须为此不断努力。作为CEO，你必须努力做到这一点。我们公司最优秀的领导者就能做到这一点。”
曾经有人问我，如果没有那家以造假闻名的同行恶意抹黑我们，我是否会开公众号。我不假思索地摇头，如果不是当时黑稿满天，我们百口莫辩，我断然不会写文章。但因为所有的CEO都好像一个船长，ToB的CEO则更需要在汪洋大海颠簸前行中船突然漏水之时，成为随时可以补洞的那个人，哪怕补洞的手艺并不精湛。不求十八般武艺样样精通，但求对十八般武艺皆有洞察、理解与思考。
07
ToB是一个长期的生意，本质上和农民种地极为相似，不能揠苗助长，而且有再多的肥料也无法跳过春生夏长秋收冬藏的规律。尽管有网络效应的ToB生意，有一天会从线性增长变为指数级增长，蕴含着巨大的潜力，但在前期企业客户关键节点的攻坚、积累阶段，依然要遵循ToB生意本身的规律，无法急于求成。并且，实际上有网络效应的ToB生意模式凤毛麟角。所以大力出奇迹在ToB领域虽然会带来一些声音和关注，但结果难以尽如人意。因为这里难有短平快的爆发，只有长久耐心耕耘的先苦后甜。
湘军又称作湘勇，队伍中吸纳了大量农民。湖南巡抚曾国藩是湘军统帅，他曾深入田间地头，投入农田耕种和农业生产。这位有着丰富务农经验的湘军总指挥就说过，“拙看似慢，实则最快。”
1.《房晟陶：什么是组织能力？什么是战略性组织能力？》：
https://mp.weixin.qq.com/s/ygFDskFQdPqrKw4i_6pqCw
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